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E-Interview: CRM in der
Markenartikelindustrie
Name: Mark Roes
Unternehmen: maihiro GmbH
Funktion im Unternehmen: Geschäftsführer

Kurzeinführung in das Titel-Thema:
Während die Beziehungen zwischen Einzelhandel und
Markenartikelherstellern früher häufig durch ein
partnerschaftliches Verhältnis geprägt war, treten in
letzter Zeit vermehrt Interessenkonflikte auf, durch die sich die
Position der Markenartikelhersteller verschlechtert, z.B. die
zunehmende Etablierung von Handelsmarken und No-name-Produkten
sowie die Auslistung von Markenprodukten. Diese Konflikte
könnten dazu führen, dass Markenartikelhersteller
über ein eigenständiges CRM nachdenken müssen.

Einer zentraler Leitsatz des CRM lautet, je mehr ein Unternehmen
über einen Kunden wisse, desto bessere Leistungen und Service
könne es ihm bieten, und der Kunde würde dies durch
größere Treue honorieren. Daher sollten alle
Kundenkontaktpunkte möglichst viele Informationen über
die Kunden sammeln, um diese zentral auszuwerten und speichern und
sie dann wiederum an allen Kontaktpunkten zur Verfügung
stellen zu können. Doch welche Möglichkeiten hierzu haben
Unternehmen, die nicht oder kaum über direkte Kundenkontakte
verfügen, wie es z.B. bei Markenartikelherstellern häufig
der Fall ist?

In diesem Interview beantwortet Mark Roes,
Geschäftsführer der maihiro GmbH, Fragen zu den
speziellen Herausforderung des CRM für Markenartikler.

Sehr geehrter Herr Roes,
gilt der Grundsatz, dass CRM sich in erster Linie an den
Endverbraucher richtet, eigentlich auch für die
Markenartikelindustrie? Wer ist die Zielgruppe des CRM von
Markenartiklern, der Endverbraucher, die Einzelhandelsketten oder
beide?

Mark Roes:
Beide – Endverbraucher und Handelsketten sind Zielgruppe des
CRM von Markenartiklern.
Markenartikelhersteller wollen ihre Produkte an den Mann bzw. die
Frau bringen. Die Maximen der 90er Jahre, Efficient Consumer
Response (ECR) oder Efficient Product Placement (EPP), gelten immer
noch: Um den Endverbraucher für sich zu gewinnen, muss das
richtige Produkt zum richtigen Preis am richtigen Ort zur richtigen
Zeit verfügbar sein. Gleichzeitig muss die
Hersteller-Händler-Beziehung funktionieren: Ziel des
Markenartiklers ist es, genügend Kontaktstrecke für seine
Produkte in Supermärkten, Drogerien, oder Kaufhäusern zu
verhandeln. Ihm geht es um eine gute Produktplatzierung sowie
ausreichend Distribution in Lager, Zweitplatzierung und Regal. Dies
gilt es durchzusetzen.

Competence Site:
Markenartikler, die häufig nicht über direkte
Kundenkontakte verfügen, sind auf Informationen aus zweiter
Hand angewiesen und damit gegenüber ihren Partnern im Handel a
priori in einer schlechteren Position. Was können die
Hersteller gegen diese Informationsasymmetrie tun?

Mark Roes:
Händler analysieren mit ihren Kassenbon-Daten – den
Scannerkassen sei Dank – seit Jahren das Einkaufsverhalten
der Endverbraucher. Diese Daten eignen sich damit in der Regel
nicht für One-to-One-Kundenbindungsmaßnahmen, aber
immerhin kann der Handel damit Kundentypen ermitteln. Dieser
Informationsvorsprung nutzt ihm beim Verhandeln der
Einkaufskonditionen mit seinen Lieferanten, den
Markenartikelherstellern. Ziel der Markenartikler muss also sein,
kundenspezifische und Handelsketten- oder sogar
Filialen-spezifische Daten zu ermitteln.

Wandeln Markenartikelhersteller ihren Außendienst in eine
Information Force um, können sie diesem Informationsvorsprung
begegnen: Außendienstler stellen zukünftig die
Distribution ihrer Produkte in Regal, Zweitplatzierung und Lager
sicher, kontrollieren die Länge der Kontaktstrecken und
erheben Endverbraucherpreise. Sie überprüfen, ob die
zwischen Handel und Hersteller vereinbarten Produktlistungen in
jedem einzelnen Markt durchgesetzt werden. Die Information Force
„Außendienst“ generiert mit diesen erhobenen
Daten Informationen, die auswertbar sind und damit der gezielteren
Vertriebssteuerung dienen. Die Verhandlungsposition der Hersteller
wird gestärkt, die Informationsasymmetrie abgebaut.

In punkto Informationsasymmetrie stehen die
Markenartikelhersteller durch die vom Handel initialisierten
Kundenkarten-Initiativen allerdings gerade vor der nächsten
Herausforderung. Hier müssen CRM-Maßnahmen in Richtung
Endverbraucher ansetzen.

Competence Site:
In den letzten Jahren haben viele Einzelhändler entweder
eigene Kundenkartensysteme etabliert oder sich an Verbundsystemen
beteiligt. Sollten Markenartikelhersteller sich an vom Handel
initiierten Kundenkartensystemen beteiligen? Müssen sie sich
dann den Vorgaben des Handels folgen oder haben sie die
Möglichkeit, durch ihre Teilnahme Einfluss auf die Gestaltung
der Systeme zu nehmen?

Mark Roes:
Sie spielen auf „Kooperatives CRM“ an: Schon heute
verfolgen einige bekannte Markenartikelhersteller eine solche
Strategie, um das Potenzial dieser Kundenkartensysteme für
sich zu nutzen. Rewe und Dr. Oetker arbeiten in Deutschland zum
Beispiel gemeinsam an entsprechenden Kundenbindungsmaßnahmen.
In Österreich kooperiert Dr. Oetker mit dem Handelsfilialisten
Billa: Billa-Clubmitglieder kommen in den Genuss von gemeinsam
initiierten Dr. Oetker-Promotions.

Competence Site:
Könnten direkte Vertriebskanäle (Factory Outlets,
Internet-Shops) zur Etablierung eigener Kundenkontakte für
Markenartikler Instrumente zur eigenständigen
Informationsgewinnung werden?

Mark Roes:
Nur begrenzt. Der klassische Kunde, das heißt die Masse der
Endverbraucher, kauft nicht in Factory Outlets, Flagship Stores
oder über herstellereigene Internet-Shops ein –
insbesondere dann nicht, wenn es um schnelldrehende
Konsumgüter geht.
Die aus diesen direkten Vertriebskanälen gewonnenen
Kundendaten sind damit nur bedingt repräsentativ. Auf den
Vertriebskanal Internet wollen Markenartikelhersteller vor allem
den Handel lenken – weniger die Endverbraucher.

Competence Site:
Markenartikel sind in der Regel um einiges teurer als No-Name
Produkte. Inwieweit kann CRM dazu beitragen, dem Kunden Mehrwerte
zu liefern, für die er auch bereit ist einen höheren
Preis zu zahlen?

Mark Roes:
Markenartikelhersteller müssen den Zusatznutzen ihrer Produkte
glaubhaft argumentieren. Was für den Kunden zählt, sind
das gute Gefühl und die Qualität, die die Marke
ausstrahlen, der Mehrwert eines Markenartikels.
Kundenbindungsmanagement, CRM, trägt zur Markenbildung bei.
CRM leistet einen Beitrag dazu, dass das Markenbild für den
Endverbraucher stimmig ist: Anzeigen oder TV-Spots beworbener
Markenprodukte, gute Regalplätze und lange Kontaktstrecken,
Kundenclubs, Kundenkartensysteme, benutzerfreundliche Homepages,
Online- und Offline-Serviceangebote und Serviceangebote greifen
ineinander. Der Verbraucher muss durch eine Vielzahl von
Kundenkontaktpunkten mit dem Markenprodukt in Berührung
kommen.

Nehmen Sie die diversen Clubs für Miniatureisenbahnfreaks,
Puzzlefans oder Fertiggerichteliebhaber: Aus den Mitgliedsdaten
lassen sich zum Teil ja auch Kundeninformationen gewinnen,
Markttrends und Kundenwünsche ermitteln. Im Vordergrund dieser
Angebote steht jedoch die klassische Kundenbindung: Der Verbraucher
kann in die Erlebniswelt der Marke eintauchen, ihren Zusatznutzen
erfahren – sich dem Produkt verbunden fühlen.

Competence Site:
Welche Möglichkeiten bestehen für Markenartikler, durch
eine Neuausrichtung des Key Account Management bei der zunehmenden
Internationalisierung der Einzelhandelsketten mitzuhalten?

Mark Roes:
Ziel der Markenartikler muss sein, der derzeit noch
vorherrschenden, internationalen Preisdifferenzierung Herr zu
werden. Dazu muss sich das Key Account Management der Hersteller
internationalisieren. Denn im Gegensatz zum immer noch stark
national aufgestellten Markenartikelindustrie, wissen die
international vernetzten Handelsfilialisten ganz genau, in welchem
Land sie zu welchem Preis die Pizza, das Shampoo oder den Satz
Lego-Bausteine von ihren Lieferanten, den Markenartikelherstellern,
beziehen.
Das Key Account Management muss seine Großkunden, die
internationalen Handelsfilialisten, künftig über
Ländergrenzen hinweg betreuen: ein Cross Border Key Account
Management muss entstehen. Sein Ziel wird sein, Produktlistungen
und international einheitliche Einkaufspreise mit den Filialisten
zu verhandeln. Grundlage dafür sind die Informationen, die ein
– wie vorhin schon erwähnt – stärker
qualitativ arbeitender Außendienst in den einzelnen
Märkten erhebt. Das bedeutet aber auch, dass eine
organisatorische Neuaufstellung des Key Account Managements allein
nicht ausreicht. Die Internationalisierung der Key Account
Betreuung und die stärkere Verzahnung mit dem als Information
Force arbeitenden Außendienst verlangt nach technologischer
Unterstützung. Bestandteil dieser technologischen
Unterstützung kann sein, Land für Land ein integriertes
Marketing- und Vertriebssteuerungssystem sowie international ein
zentrales Data Warehouse einzuführen. Regional erhobene
Filialdaten können so analysiert und letztlich international
für Verhandlungen mit dem Handel genutzt werden. Im Klartext
heißt das, dass Markenartikelhersteller eine internationale
IT-Strategie entwickeln müssen.

Vielen Dank für das E-Interview, Herr Roes!

Quelle: http://www.competence-site.de