Mindestens 70% aller bisherigen CRM-Projekte sind
Misserfolg / Forderung von Booz Allen Hamilton, Gehaltssteuerung
und Incentive-Strukturen der Mitarbeiter an klar quantifizierbare
CRM-Metriken zu koppeln
Die Wirtschaftlichkeit von Kundenbindungsprogrammen leidet einer
Studie der internationalen Management- und Technologieberatung Booz
Allen Hamilton zufolge vor allem an falschen oder fehlenden
Zielvorgaben und Mitarbeiter-Incentives. Viele Unternehmen
hätten bislang die Definition klarer Mess- und
Stellgrößen vernachlässigt und Customer
Relationship Management (CRM) als reines IT-Projekt aufgesetzt. CRM
sei aber nur dann erfolgreich, wenn von der strategischen
Unternehmensebene bis zu den operativen Bewertungskriterien jedes
einzelnen Mitarbeiters sogenannte
„CRM-Metriken”eingeführt und angewendet
würden.
„Jede Investition in CRM-Software ist hinausgeworfenes
Geld, solange Mitarbeiter alten Gewohnheiten treu bleiben, und es
sie nicht interessiert, ob sie ihre Zeit mit defizitären oder
aber hochprofitablen Kunden verbringen”, warnt Gregor Harter,
Partner bei Booz Allen Hamilton in München. Nach seiner
Einschätzung geben viele Unternehmenslenker nur qualitative
und damit schlecht greifbare CRM-Ziele vor. Mit
„Erhöhung der Kundenbindung” oder„Steigerung
der Kundenzufriedenheit” ließen sich Erreichen oder
Verfehlen strategischer Vorgaben nicht messen.
Aufgrund einer Studie, die Booz Allen Hamilton gemeinsam mit der
Kellog School of Management at Northwestern University
durchgeführt hat, empfehlen Harter und seine Kollegen statt
dessen klar quantifizierbare Ziele. Auf strategischer Ebene
könnte dies %„EBIT-Steigerung um 5%” lauten,
während die Business Units an Vorgaben wie
„Umsatzsteigerung um 15%” oder „Kostensenkung um
10%” arbeiteten. Für die einzelne Abteilung oder den
Mitarbeiter würden diese übergeordneten CRM-Ziele dann
umgesetzt in der „Reduktion der Akquisitionskosten je Kunde
um 10%”.
Harter betont, dass derartige Vorgaben nur verinnerlicht
würden, wenn Gehaltssteuerung und Incentive-Strukturen der
Mitarbeiter auf den definierten CRM-Metriken beruhten. „Da
gängige Anreizsysteme für eine CRM-basierte
Unternehmensführung wenig nutzen, müssen stufenweise neue
variable Gehaltsgrößen eingeführt werden.” Er
sieht in der Durchsetzung „eine klare
Top-Management-Aufgabe”, denn schließlich müssten
die Metriken in den persönlichen Leistungszielen eines jeden
betroffenen Mitarbeiters verankert werden.
Idealerweise sollten Metriken schon bei der Konzeption eines
CRM-Programms integraler Bestandteil des Vorhabens sein. Da viele
Unternehmen aber bereits die IT-Voraussetzungen für ihre
Kundenbindungssysteme geschaffen haben, sind nun versierte Berater
gefordert, im nachhinein und phasenweise die Metriken zu
implementieren. Nur so lässt sich der bei Industrie und
Dienstleistern wachsenden Unzufriedenheit mit der
Wirtschaftlichkeit von Kundenbindungsprogrammen entgegenwirken.
Mindestens 70 Prozent aller bisherigen CRM-Projekte werden nach
Einschätzung von Booz Allen Hamilton als Misserfolg verbucht.
Nicht, weil CRM-Software und -Server, Datenbanken und IT-Strukturen
versagt hätten. Sondern weil versäumt wurde, die
IT-Ressourcen geschickt mit CRM-Metriken zu verknüpfen und
bereichsübergreifende, kundenzentrierte Prozesse messbar
verbessern zu können.
Darum postuliert Harter für die Zukunft des
Milliardenmarkts CRM: „Wenn die gewaltigen Investitionen in
Kundenbindungssysteme nicht nur den Softwareanbietern zu Gute
kommen sollen, sondern auch den Unternehmen, sind klare Mess- und
Steuerungsgrößen genauso wichtig wie die IT.”
Quelle:www.eu-marketingportal.com
