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Die Zahl der CRM-Projekte (Customer Relationship
Management) steigt rasant – auch wenn viele Pioniere damit auf die
Nasen gefallen sind. Die heutigen Vorhaben werden zumeist mit dem
nötigen Pragmatismus angegangen: Ziele werden definiert und
Mitarbeiter auf die neue Unternehmenskultur eingeschworen.

Schmale Budgets und ein streng auf Nutzwert ausgerichtetes
Controlling haben viele IT-Projekte erst einmal gestoppt. Bei den
meisten Anwendern liegen große Vorhaben auf Eis oder wurden
kleiner dimensioniert. Was keinen zügigen Return on Investment
(RoI) bringt, lässt sich kaum mehr durchsetzen. Allerdings
gibt es einige Themen, die trotz Sparzwangs noch einen hohen
Stellenwert haben. Dazu gehören SCM (Supply Chain Management),
Enterprise Application Integration (EAI) und vor allem CRM. Die
Ausrichtung der Organisation hin zum Kunden und seinen
Bedürfnissen entscheidet über die
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Doch auch im CRM-Bereich ist die erste Euphorie gewichen. Die
Umsätze der Softwareanbieter wachsen langsamer,
Steigerungsraten von 40 Prozent, wie sie in der ersten Boom-Phase
noch erreicht wurden, sind passé. Doch auch die 25 Prozent
Marktzuwachs, die zum Beispiel PAC (Pierre Audoin Consulting) dem
Markt noch für 2002 prophezeit, dürften bei anderen
Softwareanbietern Neidgefühle wecken. Etwas
zurückhaltender sind die Erwartungen der Marktforscher von
Frost & Sullivan. Sie erwarten nur elf Prozent CRM-Zuwachs in
diesem Jahr. Eine Marktsättigung ist also nicht in Sicht, auch
wenn bedeutende CRM-Anbieter wie Siebel Systems drastisch Personal
abbauen und weniger prominente Häuser wie die CRM-Beratung
Cure AG auf den Insolvenzbekanntmachungen der Staatsanzeiger
erscheinen.

Das anhaltende Marktwachstum verblüfft angesichts der
negativen Bilanz vieler CRM-Projekte. Je nach Marktbeobachter kann
man von Fehlschlagquoten bis zu 65 Prozent lesen. Die
Hauptgründe dafür sind laut Gartner und anderen
Marktbeobachtern unzureichende Planung und daraus resultierende
fehlende Anwenderakzeptanz, mangelnde Unterstützung seitens
der Geschäftsführung, falsche Projektzuständigkeiten
sowie die fehlende Bereitschaft, die Organisation von einer
produktzentrischen Unternehmenskultur in eine kundenzentrische zu
überführen.

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